慧咨环球美洲区业务发展副总裁 Gene Gander 将在本文中分析,如何在实现一个目标的时候不以牺牲另外一个目标为代价。

我曾认为效率就是生产力的代名词。后来证实它们之间是不可以划等号的。我们这个行业的许多企业,不论是业务繁重量大的快递公司,还是诉求精质服务的货代公司,在某一个产品或某一服务领域上盲目地追求单边效率,势必会在其他方面影响企业的整体生产力,例如在利润率、整体增长以及客户满意度上。

那么在开始前,让我们首先把生产力定义为全公司的总产量。这样做,有助于我们能够清晰地看出最真实的高低数值对比。然而您会发现,如果把企业的总产量平均到每个员工或者单项工作上的话,即便他们对公司的整体运营有不利的影响,但实际在单项工作中他们仍是高效的。单项指标看起来不错,但是整体经营状况却非常糟糕。

这怎么可能?记得有个非常有意思的故事,有个中转航空公司将其季度起飞准点率目标定为行业第一,为此不惜一切地实现了它。但是为了实现快速起飞,他们得将托运货物留在地面作为牺牲。他们确实高效地完成了准点起飞动作,但是这样的指标真正带来业务产值了吗?根据货物业务以及航空公司整体营收的评估:在总产量指标上,绝对没有。

效率会影响其他部门乃至整个供应链。

我之前并没有真正理解效率和生产力之间的差异,直到我目睹了两位经理对他们的运输系统持有的不同观点。第一位经理把系统实施的重点放在单笔货物录入能在多短的时间内完成。如果能在三分钟内而不用四分钟时间来完成一笔录入,效率则能提高25%,但是他将工作中最重大的决策就押注在这一分之隔的录入上。由于他所侧重的效率与自动化处理、重复工作的消除以及计费和结算环节的计算无关,那么在他眼里所谓的“效率美梦”最终必将成为其他经理的噩梦。 

在这样的效率面前,第二位经理就显得有些犯愁,以同样的速度他们每人每天其实无法完成100份以上的文件录入,因为其他手工工作以及碎片化工作也必须要同时进行。在他看来,第一位经理奉行的“事不关己就无需顾及”的单一的衡量标准其实是和公司的1-10-100质量管理标准背道而驰的。相反,第二位经理从一开始就花些额外的时间将事情正确无误地完成,会大大节省将来发现错误再去纠正显得更加一劳永逸。  

在我们物流行业的确有人持有这样的工作心态,他们的目标仅仅是把货物尽快地运送至码头,至于之后在供应链中会发生什么似乎与他们并无太大关系。但如果当我们在最初录入一票货运的时候就能多花一点时间和精力,首先验证所有信息的有效性,那么货运在整个供应链的流转过程中的完整性就能得到保证了。举例来说,如果某一条必填的贸易条款®没有在一开始就被录入,这样不但拖慢整个结算速度甚至影响目的港准时放货,从而增加重复工作以及消耗利润的机率。

在一开始就保证正确度,而不是到最后发现错误再回头重新更正。一个部门的“高效”不应该以牺牲整个公司的总产量为代价。

重复做三次?那还不如不做。

消除。自动化。加速。

物流行业是流程主导型行业。每天许多工作都需反复进行,需要不同程度的简单或者熟练的手工录入。最理想的办公状态是消除这些劳动密集的、重复率高的以及频繁出错的工作,但如果无法消除,那么至少将这些工作实现自动化管理或加速其进程,才能保证您的企业经营状态良好。

如果任何一件工作值得重复三次(这本身就是一项价值评估标准),那么它就值得被自动化。如果只是一年两次时间为客户完成一份需时两小时的报告,这样的工作就不值得纳入优先被实现自动化的范畴内,因为它也不会给您带来最大的回报。相反,如果一个工作的重复机率为一天八次,每次三十秒,同时在供应链过程中经常需要重做,那么您就应该想方设法去改进它。 

甚至是在梳理了操作、消除了多余、以及自动化处理重复工作之后,如果某项工作仍然需要以过去的人工方式来完成,那么至少找出一个办法去加速完成它的进程。努力地寻找一项加速手工操作进程的技术,它将在赢得资源以及提升生产力上助您一臂之力。

一开始就对您的日常工作实行自动化管理,您就越能将精力转为投入在那些能够增加商业价值的人际互动中,这样一来,您就能够对特殊事件进行人性化管理以及最终保持利润率。

ERP系统标榜能带给客户最大的贡献,就在于它证明了在该系统中,所有模块相辅相成的整合优势远远大于单项系统拼凑的集合优势。同时当今先进的低成本高效益的运输管理系统,也已经将这些任务的自动化功能内置在系统里,您只需要登陆系统启用这些功能即可。过去上百条合规问题和跟踪数据是所有公司沉重的包袱,现在通过整合为单一的系统就可以对其进行轻松的管理。这样一来您就可以完全投入精力加速您的整体生产力,而不再仅仅只是在某一领域上孤立地实现其单边效率。